La necesidad del cambio en la industria de petróleo y gas en este 2021

Por

Francisca Yáñez

Directora ejecutiva de Industry X de Accenture Chile

Todas las empresas de petróleo y gas recordarán el 2020 como un año para olvidar. Los líderes del sector comenzaron el año en estado de urgencia, enfrentándose a una serie de retos que llevan años gestándose. La amenaza que suponen las tecnologías de energías renovables para la demanda. La abundancia de suministros de petróleo que quizá nunca se utilicen. La creciente impaciencia del mundo por un futuro con bajas emisiones de carbono. Y la creciente presión de los inversores para obtener rendimientos fiables y acciones significativas en materia medioambiental, social y de gobernanza (ESG).

Entonces llegó el COVID-19. La pandemia desestabilizó al sector -y al mundo en general-. La sacudida del sistema energético fue extraordinariamente dolorosa. Es justo decir que, la industria del petróleo y el gas experimentó 10 años de transición en cuestión de semanas. La demanda de petróleo se desplomó. También lo hizo el consumo de carbón en algunos mercados. Las emisiones también se desplomaron. Y la elaboración de políticas ecológicas se aceleró. Es probable que las réplicas se produzcan en todo el sector durante bastante tiempo.

En muchos sentidos, la pandemia fue la llamada de atención que necesitaba el sector. Puso de manifiesto la fragilidad de los sistemas y las mentalidades de «business as usual». Y puso de manifiesto la necesidad de que los actores del sector del petróleo y el gas adopten cuatro cambios estructurales que están redefiniendo el terreno de juego y creando nuevas y sostenibles fuentes de ventaja competitiva.

1. Propósito y cambio:

Durante décadas, las empresas de petróleo y gas han construido sus modelos de negocio en torno a los activos que poseen y a los recursos que pueden extraer del suelo y comercializar. Ahora, deben centrarse mucho más en la sociedad y en el cliente. El nuevo mundo consistirá en ofrecer recursos y soluciones que satisfagan las necesidades de los consumidores y aborden las preocupaciones de la sociedad. Las empresas de petróleo y gas también tienen la oportunidad -y el imperativo- de reajustar su propósito a los resultados ESG. Y eso también debería aumentar, y no diluir, los resultados financieros. Las empresas con un alto rendimiento en materia de ESG son más rentables, ya que duplican el rendimiento de los accionistas y multiplican por cuatro sus márgenes. La sustentabilidad es la nueva fuerza para la digitalización.

2. Portafolios:

Las empresas de petróleo y gas han gestionado tradicionalmente enormes carteras de activos tan amplias como rígidas. Operar con éxito en 2021 y más allá requerirá que las empresas adopten una visión mucho más estratégica de sus participaciones y construyan la agilidad necesaria para reducir y ampliar las clases de activos según lo dicten las condiciones. Las empresas de petróleo y gas que aligeran sus carteras pueden lograr hasta el doble de los rendimientos de empresas similares con carteras más intensas.

3. Fuente de competitividad:

Los volúmenes de producción y las tecnologías de los yacimientos petrolíferos han distinguido históricamente a los líderes del petróleo y el gas. Pero en un mundo con un exceso de oferta, la cantidad que producen no ofrece ninguna ventaja competitiva. Lo que distinguirá a los líderes será su capacidad para centrarse en la producción de aquellos recursos que aporten el mayor valor. Del mismo modo, en un mundo en el que la demanda se reduce, el dominio de las tecnologías de los yacimientos petrolíferos ya no es una fuente de ventaja particular. Es mucho más valioso el dominio de las tecnologías digitales que conectan la organización y optimizan la cadena de valor de principio a fin. De hecho, hemos comprobado que las empresas que integran las tecnologías digitales en sus modelos operativos crecen dos veces más rápido que las rezagadas en materia digital. Las empresas del sector del petróleo y el gas tienen la oportunidad de conseguir resultados similares si se centran en las tecnologías digitales para reimaginar su negocio principal y expandirse a nuevos segmentos del sistema energético.

4. Modelo operacional:

Durante años, las empresas de petróleo y gas han racionalizado y optimizado diversas áreas funcionales, como el descubrimiento y la producción, para operar de la forma más eficiente y rentable posible. Este era un paso necesario para una industria que se enfrentaba al reto de generar una buena rentabilidad y atraer la atención de los inversores. Pero en la nueva era del petróleo y el gas, la excelencia funcional no será suficiente. Las empresas necesitan ahora construir modelos operativos que permitan la agilidad de la cadena de valor y una rápida capacidad de respuesta a las fluctuaciones del mercado. Los nuevos conjuntos de habilidades y las colaboraciones con el ecosistema desempeñarán un papel importante en la creación de la agilidad y la capacidad de respuesta que ahora se necesitan. Otros sectores han aprovechado las asociaciones para desarrollar nuevas propuestas de valor para los clientes e impulsar las innovaciones de productos y servicios. No hay razón para que las empresas de petróleo y gas no puedan hacer lo mismo. Y hay una muy buena razón por la que deberían hacerlo: El crecimiento del EBITDA. Las empresas verdaderamente ágiles aumentan su rentabilidad mucho más que otras a largo plazo.

Este tipo de cambios no son exclusivos del petróleo y el gas. En el sector de la tecnología, varios de los grandes operadores se centraban decididamente en el producto y operaban bajo el supuesto de que los consumidores seguirían comprando su software, dispositivos o componentes de hardware cerrados y patentados. Ahora han encontrado nuevas vías de crecimiento: centrándose en resolver los problemas de los clientes (incluida la reducción de su huella de carbono); apostando por la arquitectura abierta y la innovación basada en la nube y específica del sector; y racionalizando sus carteras y simplificando su estructura operativa.

En el caso de algunas empresas de retail, la atención se centró en la creación de una huella física para aprovechar la demanda, la ampliación para impulsar la competitividad de todo el sistema y el mantenimiento de relaciones de proximidad con los proveedores para reducir los costos. Desde entonces, esa mentalidad ha evolucionado y se ha centrado en las experiencias de los clientes y las propuestas de valor, en la competitividad basada en la tecnología, por ejemplo, a través de la gestión inteligente de la cadena de suministro, y en la colaboración con un amplio ecosistema digital para desbloquear nuevos canales y crecimiento.

Las empresas tecnológicas y de retail han superado estos cambios con éxito durante la última década. Ahora es el momento de que las empresas de petróleo y gas sigan su ejemplo y aceleren sus transformaciones. 2021 es el año de la acción. El momento de avanzar hacia el cambio es ahora.